Cet article est une traduction libre de l’article The Combination To Your Team’s Recurring Problem: The Enneagram Personality Test écrit par Jack Craven et publié par le magazine Forbes le 31 octobre 2017.


Il est difficile de désamorcer un problème qui revient de manière récurrente lorsqu’on n’en connait pas la solution. Les bons leaders cherchent activement de nouvelles façons d’aborder les défis répétitifs et d’avancer pour atteindre leurs objectifs. Un outil que j’utilise, et que j’ai vu avoir un immense impact sur les équipes, est le test de personnalité de l’Ennéagramme. C’est comme un code pour résoudre les problèmes liés au travail. Vous pensez peut-être : « est-ce que c’est juste un autre DISC ou MBTI ? Pourquoi l’Ennéagramme ? ». Pourtant, une fois que les membres de vos équipes connaissent leur profil individuel, ils acquièrent rapidement des idées et des stratégies immédiatement applicables pour améliorer leur potentiel de leader au travail et dans leur vie personnelle.

Le test identifie neuf profils de personnalités distinctes, et met l’accent sur ce qui motive les actions de chacun. L’Ennéagramme part de la motivation de chacun à agir, il explique donc comment nous agissons quand nous sommes à notre meilleur,  mais également lorsque nous sommes au pire de nous-même. Cette typologie de personnalité offre aussi un aperçu des raisons pour lesquelles, à notre meilleur ou à notre pire, nous semblons ou nous nous sentons si différent des autres. L’Ennéagramme peut provoquer un profond changement, par la prise de conscience des peurs et des désirs qui dirigent vos actes, et des moyens à mettre en place pour réussir à se sortir d’un scénario répétitif et peu productif.

Selon l’entreprise de consultation Transform Inc., le test de l’Ennéagramme « révèle les forces et les barrières au succès de chacun, aussi bien que les différentes façons dont les personnes tendent à interpréter les situations, les événements, les rencontres et les expériences. Les individus apprennent à construire leurs forces et à surmonter leurs obstacles personnels tout en comprenant mieux les intentions et les comportements des autres ». Les gens apprennent à réagir de façon productive aux « transitions, défis, douleurs croissantes et grands changements de vie avec une meilleure aisance et conscience », devenant mieux équipés pour gérer leurs émotions dans les situations difficiles qui les déclencheraient. Les leaders apprennent aussi comment mener des conversations difficiles avec plus de compassion, d’habileté et de diplomatie.

Voici un exemple de la valeur que peut revêtir l’Ennéagramme et ses apprentissages pour vous et vos équipes. Une directrice générale, Sue, était frustrée par le comportement de Jim, son directeur opérationnel. Le comportement de Jim était devenu le sujet qui fâche dans cette jeune compagnie à la croissance rapide. Ses coéquipiers avaient observé que le comportement de Jim avait empiré au cours des dernières années, et ils avaient arrêté de lui parler trop franchement, par peur de créer des discussions conflictuelles. Il fallait faire à la façon de Jim, sinon rien. Ils avaient arrêté de partager leurs idées avec Jim, et la productivité de l’équipe s’était mise à stagner. La directrice générale pensa alors à le licencier, même s’il avait fait partie intégrante du succès de la compagnie et de sa croissance. En réalité, Jim avait beaucoup de respect pour Sue, et il se reprochait sans cesse de la décevoir quand son équipe n’atteignait pas les attentes de sa directrice.

Lorsque l’équipe dirigeante s’approcha de son point de rupture, l’équipe au complet fit le test de l’Ennéagramme. Une nouvelle image en ressorti. Au lieu de penser qu’il n’y avait aucune issue à leurs problèmes, l’équipe fut capable de visualiser des voies de sortie positives et efficaces. L’équipe découvrit les différentes façons de réagir de chacun face au stress. Par exemple, alors que certains modifient leur comportement pour éviter la confrontation à tout prix, d’autres savourent la confrontation et voient le conflit comme une façon d’exercer leur contrôle sur la situation.

La directrice générale s’identifia au Profil 1 (le Perfectionniste), aspirant à la perfection et à l’amélioration du monde. Elle réalisa qu’elle était motivée par le fait de bien faire les choses, qu’elle avait des attentes élevées et qu’elle était irritée lorsque son équipe n’exécutait pas un projet exactement comme elle le voulait. Elle avait alors l’impression qu’ils ne travaillaient pas selon les standards de la compagnie. Frustrée, Sue était devenue très critique avec son équipe, les irritant et installant chez eux la peur de la décevoir. Le directeur opérationnel et son équipe passaient leur temps à essayer de deviner ce que Sue voulait vraiment, plutôt que de se concentrer sur le projet à exécuter.

Le directeur opérationnel quant à lui s’identifia au Profil 6 (le Loyal-Sceptique), ayant comme désir profond d’être en sécurité, d’appartenir et d’être soutenu. Le fait que Sue, la directrice générale, questionne et critique ses tactiques lui donnait le sentiment d’être isolé sur un iceberg sans aucune aide en vue. C’est de sa peur intense de ne pas être soutenu (« She doesn’t have my back ») que résultait ses reproches contre son  équipe, dès lors que Sue était déçue.

Une fois que chacun eut pris connaissance du comportement et des motivations des autres, les membres de l’équipe purent mieux interagir les uns avec les autres et comprendre ce qui les irritait. À la place de « Jim nous crie dessus », ils réalisèrent que « Jim a peur de quelque chose, il ne se sent pas en sécurité ».

Ils mirent en place un plan intégrant les motivations du type de chaque gestionnaire responsable d’équipe. Comme Sue était motivée par le respect des règles et par le fait d’avoir des standards élevés, l’équipe s’entendit sur les procédures à respecter. Cela encouragea Sue à être plus claire sur ce qu’elle voulait. Sue réalisa également qu’elle devait arrêter de penser qu’il n’y avait qu’une seule bonne façon d’atteindre un objectif (la sienne). Et enfin, elle se fit un devoir d’exprimer plus souvent sa satisfaction et son appréciation envers les membres de son équipe, tout en atténuant les critiques qu’elle exprimait en situation de stress. Sue, par la même occasion, s’assura que Jim était soutenu dans ses initiatives et ses projets.

En quelques semaines, les débordements de Jim diminuèrent de façon significative. Il fut même d’accord pour recevoir une évaluation 360 pour devenir un meilleur leader pour son équipe. L’équipe apprécie la nouvelle légèreté et bonne humeur qui règne au bureau, et elle est encore plus confiante dans son succès.

Et vous, quel est le problème récurrent au sein de vos équipes dont vous ne semblez pas avoir la solution ? Suivez une formation Ennéagramme avec vos équipiers, puis observez à quel point mieux comprendre chacun de ses membres peut faire avancer les choses.

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